Integriteit ontrafeld

Wat is het en wat werkt? Naar evidence-based integriteitszorg.

In deze longread bespreek ik een aantal benaderingen van integriteit en theorieën en veelgebruikte methoden om hiermee om te gaan. Het is een complex onderwerp, dat vraagt om zorgvuldige theoretische en wetenschappelijke benadering. In volgende longreads ga ik dieper in op een aantal oplossingsrichtingen, die ik voorlopig samenvat onder de noemer integriteitszorg – met zorg wil ik uitdrukken dat integriteit een delicaat onderwerp is en dat bovendien mensen van intrinsiek hoge integriteit kwetsbaar zijn – en de weerbarstige verhouding tussen recht en integriteit. 

Inleiding

Caroline Raat heeft staats- en bestuursrecht en bestuurswetenschap gestudeerd, met een certificaat psycholgie aan de Universiteit Leiden. Ze promoveerde op een rechtssociologisch en rechtsfilosofisch proefschrift. Zij publiceerde boeken over de bezwaarschriftenprocedure en openbaarheid van bestuur. Zij werkt aan een boek over integriteit en recht, dat in 2021 zal verschijnen. Ook is zij oprichter van het platform onafhankelijke onderzoekers.

Caroline Raat

Over integriteit wordt vanuit verschillende disciplines verschillend gedacht: waar juristen vooral kijken naar antecedenten en strafbaar gedrag, zoals in de Wet Bevordering integriteitsbeoordeling door het openbaar bestuur (Wet Bibob) en integriteitsregels voor bepaalde functies (Vog), bestuurs- en organisatiewetenschappers vooral zijn gericht op instrumenten om moreel gewenst gedrag te bevorderen en ongewenst gedrag te voorkomen (integriteitsmanagement), psychologen zijn vaak gericht op morele ontwikkeling, criminologen veelal op ongewenst gedrag en persoonlijkheid (en de relatie daartussen), zijn ethisch filosofen geïnteresseerd in hoe een integer mens zich gedraagt of moet gedragen. Dat laatste is echter wel het begin: integriteit is een moraalfilosofisch begrip, waar de andere van zijn afgeleid.

Een ding hebben de verschillende vakgebieden gemeenschappelijk: namelijk dat een integer persoon of integere groep personen (een organisatie) een dispositie heeft om moreel juist te handelen. Het is dus een positief gewaardeerde eigenschap, een deugd. De vraag is vervolgens wat het is, en wat het onderscheidend vermogen ervan is. Het lijkt erop dat heel veel ‘integriteitsgedoe’ niet gaat over integriteit, maar over wat te doen om schendingen van regels te voorkomen en op te lossen; een afgeleide ervan dus. Van Dale beschrijft integriteit als volgt: 1. onschendbaarheid; 2. eerlijkheid, onkreukbaarheid. In deze longread ga ik uit van de volgende definitie van integriteit:

Integriteit is een eigenschap van een actor (persoon, groep of organisatie) die geëquipeerd is om uit zichzelf het moreel juiste te doen en het onjuiste na te laten. Constituerende elementen zijn: eerlijkheid, weerbaarheid, commitment. 

Integriteit is daarmee niet, zoals sommigen beweren iets dat alleen een ander kan beoordelen; het zou gaan over vertrouwen door derden en reputatie. Moraal zou gaan over de actor zelf. Dat is niet alleen merkwaardig, het is ook in een aantal opzichten problematisch om integriteit te zien als iets dat van buitenaf wordt opgelegd of beoordeeld.

Dat integriteit belangrijk kan zijn voor reputatie of imago, betekent niet dat het een reputatie- of risicokwestie is. Het leidt tot ‘uiterlijk integriteitsvertoon’ (integrity washing) en het ‘afdichten’ van aansprakelijkheidsrisico’s. Terwijl integriteit uiteindelijk betekent: het goede doen, ook als niemand kijkt. Dit uiterlijk vertoon leidt uiteindelijk tot verontwaardiging bij mensen die wel echt proberen integer te zijn. Gevolgen: demotivatie, demoralisering, vertrek van waardevolle krachten, angst.

De conclusie is dat er meer aandacht moet komen voor verschillen tussen mensen; de een is uit zichzelf integerder dan de ander. Dat geldt ook voor organisaties. Integriteit valt niet af te dwingen, en eenvoudige maatregelen die daarop zijn gericht, maken hooguit dat mensen op een externe manier regels naleven en hier calculerend mee omgaan. Veel integriteitsbeleid – en het recht – is hierop gericht. Dat is op zich niet verkeerd zo lang het de gevolgen: corruptie, fraude, machtsmisbruik maar indamt.

‘Echte’ integriteit valt alleen te bevorderen bij mensen en organisaties die dit al in zich hebben; er moet een voedingsbodem zijn.[1] Maatregelen die hierop zijn gericht betreffen het zorgen voor bescherming en opbloeien van integere mensen, en het (doen) vertrekken of ‘indammen’ van ‘nare types’ (dark triad).[2] Dat is geen optimistische boodschap, want juist mensen in machtige posities hebben hier niet per se een boodschap aan. Verder is de conclusie dat aandacht voor wat mensen ‘doet tikken’: het reptielenbrein, empathie en de beperkte geschiktheid daarvan voor integriteit, psychologische veiligheid en welzijn, een goede ingang is.

Integriteit in de filosofie

Een mooie beschrijving van integriteit wordt toegedicht aan C.S. Lewis en Thomas a Kempis: integriteit is het goede doen, ook als niemand kijkt. Het ‘goede’ zou dan moeten worden gezien als het moreel juiste.

Ik ga hier uit van de beschrijvingen van de filosoof Musschenga, omdat hij geen definitie van integriteit geeft, maar een aantal belangrijke elementen waar we veel aan kunnen hebben, ook al is de beschrijving tamelijk abstract.[3] Musschenga geeft drie criteria voor de integere persoon:

  • Consistentie (betrouwbaar, solide, in verschillende omstandigheden eenzelfde redenering aanhouden);
  • Correspondentie (consequent, doen wat je zegt en zeggen wat je doet)
  • Coherentie (oordelen en gedragingen zijn een samenhangend geheel, zij ‘sporen met elkaar’).[4]

De waarden waarmee integriteit is verbonden zijn volgens Musschenga:

Deugden die iemands integriteit bepalen zijn volgens Musschenga:

  • transparantie (eerlijkheid, oprechtheid en waarachtigheid verwijzen naar de kwaliteit van iemands communicatie over zijn overtuigingen en gedragingen);
  • commitment (de kwaliteit van iemands binding aan zijn overtuigingen, relaties en sociale rollen);
  • Unified agency (harmonie, constantheid, eenheid en continuïteit verwijzen naar de stabiliteit en orde in iemands systeem van verlangens en preferenties;
  • Volitionele deugden (wilskracht, zelfcontrole, standvastigheid en doorzettingsvermogen verwijzen naar de kwaliteit van weerstand bieden aan externe druk en verleidingen).[6]

Wij kunnen ons allemaal iets voorstellen bij integriteit als eerlijkheid, waarheidsgetrouwheid en onkreukbaarheid, maar inhoudelijk geeft dit nog weinig richting aan wat een persoon of organisatie moet doen of nalaten. Zo kan iemand integer zijn en waarden aanhangen waar je het helemaal niet mee eens bent. Musschenga noemt als voorbeeld Gert Schutte, de oud-politicus van de SGP.[7] Volgens Musschenga zijn integere mensen “onbuigzaam, maar niet star”.[8] De vraag is vanuit de (neuro)psychologie of er wel echt integere mensen bestaan, of dat mensen ook een beetje integer zijn; dat laatste blijkt het geval.

Morele integriteit betekent volgens Musschenga dat iemand de voorgaande deugden bezit én waarden, principes en deugden die essentieel zijn voor de samenleving. Moraal is namelijk een sociaal systeem van gedragsbeperkingen dat de functie heeft om de belangen van andere mensen te beschermen en dat zich aan een actor voordoet als een rem op zijn natuurlijke en spontane neigingen. Musschenga noemt integriteit: “beproefde moraliteit in situaties waarin het er werkelijk toe doet of je moreel dan wel immoreel handelt.”[9]

Professionele integriteit is een species van morele integriteit, namelijk die spoort met de moraal die voor een bepaalde rol, positie of functie noodzakelijk is. Een aantal waarden en karaktereigenschappen (deugden) zijn dus voor alle personen en professionals noodzakelijk, omdat zij nodig zijn voor de samenleving, de organisatie en degenen die ervan afhankelijk zijn (stakeholders, burgers, klanten, patiënten).

Een integere medewerker, bestuurder of professional is iemand die een aantal persoonlijke kwaliteiten bezit, zoals eerlijkheid en standvastigheid. Die bezit hij echter niet in zijn eentje: integriteit kan onder druk komen te staan, ook uit goede bedoelingen (netwerkcorruptie). Heel veel mensen zijn zich niet van integriteitskwesties bewust, simpelweg omdat ze er nog niet eerder mee te maken hebben gehad: studenten, jonge medewerkers, lokale bestuurders. Het hangt van hun persoonlijkheid af – hebben zij de H-factor of niet – of bij bewustwordingssessies het ‘kwartje valt’. Vervolgens hangt het van heel veel factoren af of zij ook gaan denken en handelen conform integriteitswaarden op het moment supreme.

Integriteit in de bestuurswetenschap

Bestuurswetenschapper Huberts geeft een ander rijtje van integriteit:

1. integriteit als heelheid;

2. integriteit als professionele verantwoordelijkheid;

3. integriteit als ideaal;

4. integriteit als één waarde tussen andere waarden;

5. integriteit als overeenstemming met regels en waarden;

6. integriteit als overeenstemming met morele waarden, normen en regels.[10]

De definitie van integriteit is volgens Huberts: overeenkomstigheid met de relevante morele waarden en normen en de daarmee samenhangende (spel)regels.[11] Daarmee wordt niet duidelijk of hij het over een persoon heeft zoals de ethiek dat doe (zijn karakter of gedrag), een organisatie – of dat hij het begrip daarvan ‘loskoppelt’ – er is geen duidelijke locus of integrity. Dat is logisch omdat het in de bestuurskunde veeleer, naast bestuderen en verklaren van het fenomeen, gaat om hoe in een organisatie of samenleving bepaalde gedrag kan worden bevorderd, voorkomen of gesanctioneerd. Het gaat om de vraag: “wat helpt”, wat is nodig?[12] Dit wordt door Huberts het integriteitssysteem genoemd: “het geheel aan initiatieven, activiteiten en organisaties gericht op het beschermen van integriteit en het tegengaan van integriteitsschendingen van een organisatie.”[13] Hierop kom ik hieronder terug.

Integriteit als moraal van macht

Huberts legt, net als anderen voor hem, een verband tussen moraal en macht. Dat is niet zo gek, want machtige mensen of organisaties kunnen nu eenmaal meer betekenen – in goede of slechte zin – voor of tegen anderen dan machteloze. In mijn proefschrift heb ik daarom een verband gelegd met de begrippen verantwoordelijkheid, rechtsstatelijkheid en deugden.[14]

Huberts geeft een definitie van macht: het vermogen invloed uit te oefenen, effecten te bewerkstelligen in de lijn van de eigen doelen en belangen.[15] Hij wijst op een belangrijk feit waarhet gaat om onderzoek van moraal en macht, namelijk een gebrek aan actuele en betrouwbare data; we hebben geen idee van het ‘dark number’, om de simpele reden dat we niet weten wat we weten. [16]‘Rustig slapen’ en vertrouwen op een paar rankings die deze dark number ook niet meten, is dus een slecht idee.

Bij integriteit zullen we het vaak hebben over positiemacht: de macht die een persoon ontleend aan een bepaalde status, waarmee hij bevoegdheid krijgt om te beslissen over de ander en zijn situatie. Die bevoegdheid brengt – juridisch en anderszins – al een bepaalde set van regels met zich mee, die als het goed is, lijkt op die van de moraal.

Met deze positiemacht – bevoegdheid of gezag – zijn we er echter niet. Er is ook persoonsmacht, die weer is onderverdeeld in connectiemacht, informatiemacht etc. French en Raven onderscheiden zes soorten macht – zes soorten dus om een ander te laten doen of nalaten wat hij wil:

  • Dwingende macht (de machthebber kan negatieve consequenties opleggen);
  • Belonende macht (de machthebber kan positieve incentives geven);
  • Legitieme macht (de machthebber heeft juridische macht of gezag – geaccepteerde macht);
  • Referentiemacht (gebaseerd op vertrouwen en bewondering, maar ook op relaties);
  • Expertmacht (de machthebber heeft deskundigheid die een ander niet heeft);
  • Informatiemacht (de machthebber heeft toegang tot kennis die een ander niet heeft).[17]

Macht is een neutraal begrip; het zegt niets over of het wel of niet moreel goed is. Macht kan – uiteraard – wel meer of minder goed worden aangewend, en daarmee belanden we weer in het domein van moraal en integriteit. Macht wordt vaak alleen toegedicht aan leiders, of dat nu politici, bazen of dominees zijn. Macht is echter diffuser en wijder verbreid: iedereen heeft wel eens macht. Een uitvoerende medewerker heeft bijvoorbeeld de positie om iemand wel of niet te informeren, of om hem wel of geen vergunning te geven. Hij voelt dat vaak niet zo, maar dat is niet het punt.

In professionele organisaties zijn er regels om macht in te kaderen, en die lijken erg veel op de ‘hardere’ elementen van integriteitsmanagement; of die nu van buiten komen (wetten) of van binnen (richtlijnen, checklists, enzovoorts). Die regels kennen vaak ruimte (‘discretionaire bevoegdheid’), waarmee er een bepaalde macht bij de betrokken medewerker wordt gelegd. Voorts heeft hij de macht om de regels wel of niet na te leven (‘als niemand kijkt’) of naar eigen bevind uit te leggen. Hoe hij daarmee omgaat is een kwestie van professionele integriteit. Het ‘hebben’ van regels en kaders (compliance) is dus een goed begin, maar voor échte integriteit niet genoeg.

Ook als er geen regels zijn, hebben medewerkers macht: zij verdelen tijd en aandacht onder de clientèle, zij bepalen wie er wel of geen informatie krijgt, zij bepalen wie er wel of geen toegang krijgt tot systemen, tot de baas, noem maar op. Juist omdat we niet willen dat macht willekeurig wordt uitgeoefend, controleerbaar is en niet onderhevig aan luimen en voorkeuren van de medewerkers, is naast het recht professionele integriteit belangrijk. Het gaat anders dan in het positieve recht niet alleen om het voorkomen van fraude en corruptie, maar om de wil en het vermogen om moreel te handelen als het ertoe doet.

Als we op deze manier naar integriteit kijken, dan zal het niemand verbazen dat integriteit van mens tot mens kan verschillen, en dat ook nog eens naar gelang de situatie. Iemand kan professioneel volstrekt onkreukbaar zijn, en toch privé een keertje uit de bocht vliegen. Een beetje integer bestaat dus wel: dat is namelijk iedereen. Alleen een ware heilige zal alle verleidingen weerstaan, zijn eigen belangen volledig opzij zetten en vanzelf de juiste beslissingen nemen. Voor alle andere stervelingen is dat een worsteling. En de een is daarvoor beter geëquipeerd dan de andere.

De individuele situatie maakt ook een verschil: onder stress van bijvoorbeeld schulden, kan iemand overgaan tot fraude of het aannemen van steekpenningen. Iemand kan gevoeliger worden voor chantage. Dat geldt ook voor verslavingsproblemen en het hebben van ‘foute vrienden’. Daarvoor lijkt in bestuurskunde, behalve bij aandacht voor screening en ethisch leiderschap, er weining aandacht is voor verschillen tussen personen. Wel voor organisatiecultuur.

Het probleem is, zo blijkt uit de psychologie, dat mensen die macht ambiëren dat nu juist niet zijn. En: hebben mensen een keer macht, dan worden zij minder gevoelig voor integriteitsargumenten. Macht corrumpeert dus.

Organisatiekunde en -ethiek

In de bestuurs- en bedrijfskunde, en de bedrijfsethiek, is veel geschreven over integriteit in en van organisaties en hoe die te bevorderen. Dat wordt belangrijk gevonden: de burger, klant, samenleving, alle stakeholders willen dat moreel juiste beslissingen worden genomen. Aan het aantal keren dat dat niet lukt is al af te lezen dat dit maar in beperkte mate slaagt. Het recht, met name het strafrecht en disciplinair recht, is dan het paardenmiddel om dat te sanctioneren. En ook dat slaagt in beperkte mate: veel gevallen blijven ongezien en sommige mensen en organisaties trekken zich hier ook niet veel van aan.

Hieronder zal ik ingaan op psychologische en biologische aspecten van integriteit. Wat mij opvalt is dat er in de organisatiekunde en ethiek betrekkelijk weinig aandacht wordt besteed aan de verschillen tussen mensen bij het nemen van organisatorische maatregelen, of dat nu harde of zachte zijn. Dit lijkt zich te beperken tot het selectieproces: daar zou gekeken moeten worden naar iemands integriteit als geschiktheidscriterium voor een bepaalde (machts)positie – of dat nu een minister, rechter of uitvoerend ambtenaar is. Hiervoor zijn tests, maar daar wordt in het openbaar bestuur nog weinig gebruik van gemaakt.[18]

Bij selectie kijkt naar het verleden, door screening van de antecedenten van kandidaten. Een ambtseed zou vervolgens tot meer integer gedrag moeten leiden. Screenen op een Vog en mogelijke risico’s als schulden of ‘foute vrienden’ kan een voorspellende waarde hebben voor de toekomst, en wordt als ongeschiktheidsnorm gebruikt. Echter het niet hebben ervan is bepaald geen garantie op integriteit voor de toekomst. Integriteitsschendingen zijn immers niet altijd strafbaar, risico’s en schendingen worden lang niet altijd opgemerkt of worden ‘afgedekt’. Melders ervan worden kaltgestellt.

Een integriteitstest is daarom een beter middel, al kent die ook zijn beperkingen. Verder vertrouwt men vaak op het sollicitatieproces: het interview. Veelgestelde vragen zijn: kun je een situatie in het verleden beschrijven waarin jouw integriteit op de proef werd gesteld, of: wat zou je doen als …? Dit gaat ervan uit dat de sollicitant ofwel eerlijk antwoordt, ofwel kan worden ontmaskerd. Beide is niet het geval. Een methode die hierbij behulpzaam kan zijn is narratieve analyse.

Integriteitssystemen, -management en -beleid

Integriteitssystemen bevatten diverse elementen, zoals aandacht voor integriteit, ethisch leiderschap, compliance en value based-aanpak, methoden en instrumenten op orde. Elementen gericht op integriteit in de meer filosofische zin dus: gericht op het karakter van de organisatie, leiders en medewerkers als in de meer juridische zin: gericht op afdwingen en sanctioneren. In wezen bevestigt dit wat in deze longread staat: integriteit is complex, eenvoudige en pseudowetenschappelijke oplossingen werken niet – zeker niet als stand alone-oplossing. Het hele pakket is nodig. Maar hoe krijg je dat voor elkaar, en lukt dat wel altijd? Zijn er wel (eenvoudige) meetinstrumenten, en wat meten die precies?

Voorbeeld: het SIO-kader
Open



Een meetsysteem dat wordt gebruikt is het SIO-kader.[1] Hieraan kleven diverse vraagstukken, zoals: “het hoogste management dient het integriteitsprofiel te ontwikkelen, monitoren en beoordelen.” Maar kan en wil die dat wel? Draagt de communicatie ervan vervolgens automatisch tot draagvlak – en leidt draagvlak automatisch tot integer gedrag? Wat betekent het ‘zorgdragen voor morele competentie-ontwikkeling en leiderschapstraining’ – worden mensen hier integerder van? Is het meten van integriteitsbewustzijn (met een korte survey zoals Belevingsmonitor Integriteit) een goede indicator voor de échte integriteit? Het lijkt erop dat veel van dit kader de ‘buitenkant van integriteit’ raakt, en strategisch inzetten van dergelijke certificaten kunnen een vorm van ‘integrity washing’ zijn.


[1] Jeurissen et. al, 2012 & 2018, Het Stimuleringskader Integere Organisatie, eigen uitgave.

Beleid met betrekking tot integriteit heeft diverse componenten, die slechts gedeeltelijk met integriteit an sich te maken heeft, maar vooral met voorkomen en oplossen van integrititeits- en complianceproblemen. Het belangrijkste volgens een recent onderzoek onder integriteitsmanagers is de steun vanuit de top. Daarmee is het niet best gesteld: slechts 65 % onderkent het belang van integriteit, 56 % steunt het en slechts 35 % draagt zorg voor continuiteit. In 17 % ontbreekt dat laatste.[20] Het beleid is in 46 % ingepast in de bedrijfsprocessen. Integriteitsbeleid lijkt volgens hetzelfde rapport vooral te bestaan uit een gedragscode, meldregeling, leiderschap en procedures en niet op organisatorische maatregelen als zodanig, ter voorkoming van belangenverstrengeling en onbewaakt je gang kunnen gaan. Het is in wezen hetzelfde als integriteitsmanagement.

Ethisch leiderschap en nare types (dark triad)

Ethisch leiderschap wordt gepropageerd – men bedoelt moreel leiderschap omdat ethiek de filosofische studie van de moraal betreft – als belangrijk element van integriteitsmanagement. Goed voorbeeld doet goed volgen, en daarvoor is zeker bewijs.[21] Ethisch leiderschap bouwt voort op theorieën over organisaties die meer zijn dan rationele middelen om een doel te bereiken: zij zijn waardegericht. De definitie is ‘het vertonen van normatief passend gedrag door middel van persoonlijke acties en interpersoonlijke relaties, en het bevorderen van dergelijk gedrag aan volgers door middel van tweerichtingcommunicatie, bekrachtigen en besluitvorming’[22]

Heres en Lasthuizen geven een samenvatting van de literatuur: “Ethische leiders worden afgeschilderd als ethisch van karakter, met sterke morele waarden die zeer principieel zijn en gericht op ‘het juiste doen’. Ethische leiders hebben ook de morele moed om deze waarden zelfs hoog te houden onder aanzienlijke externe druk. Bovendien wordt ethisch leiderschap geassocieerd met een overvloed aan morele eigenschappen zoals integriteit, verantwoordelijkheid, betrouwbaarheid, authenticiteit en nauwgezetheid.”[23]

Grondlegger van denken over ethisch leiderschap en de invloed ervan op de cultuur in bestuurskunde is Philip Selznick. Hij spreekt van ‘thick institutionalization’ – een organisatie wordt dan een institutie. Zij zijn in staat, door het nemen van organisatorische maatregelen, het erkennen van morele kwesties, zelfregulering en bevorderen van morele competentie, zelf een ‘morele orde’ worden: “[A]s de organisatie een onderscheidende identiteit aanneemt, verschuift de bron van integratie van doelen naar waarden, van specifieke doelen naar manieren van denken en beslissen. Kortom, er ontstaat een bedrijfscultuur. De cultuur wordt ondersteund door een gevoel van gemeenschap.”[24]

Ethisch leiderschap valt maar in beperkte mate te leren (alleen als er een intrinsieke motivatie is) en al zeker niet af te dwingen. Alleen mensen die zich al aangetrokken voelen tot morele waarden – mensen van een bepaald karakter dus, die hoog op de H-schaal scoren – zijn hiertoe van nature geëquipeerd. Organisatiecultuur laat zich ook maar in beperkte mate ‘ontwikkelen’. In veel literatuur over ethisch leiderschap ontbreekt dit problematische aspect.

Veel leiders scoren hoog op ‘nare’ trekken: narcisme, psychopathie of machiavellianisme. Zij kunnen zich goed ‘moreel presenteren’ (integrity boasting), zijn sociabel en charmant, belijden op de juiste momenten openlijk integriteitsprincipes, maar houden zich er alleen aan als het hen uitkomt. Met andere woorden: zij presenteren zich juist graag als ethisch leider, maar of zij dat ook zijn? Mensen met een hoge integriteit of H-factor zijn vaak degenen die geen leiderschapspositie ambiëren. Zij zijn namelijk bescheiden en niet gericht op materieel of immaterieel gewin.

Omdat de nare types kunnen beslissen over recrutering, is de kans groot dat zij ofwel soortgenoten ofwel meelopers inhuren, door middel van coöptatie of belabberde selectiemechanismen (profielschetsen). De organisatie wordt dus volgens criminoloog Van Duyne ook ‘donkerder’: “[Z]ij kiemt op een reeds bestaande scheefgroei in de ‘bedrijfshuishouding’. Sleutelwoorden daarbij zijn: tekortschietend leiderschap, verlagen van kwaliteitseisen bij de werving en selectie van toppersoneel, het uit het oog verliezen van de doelen van de organisatie ten gunste van de eigen doelen. (…) Bij wijze van spreken wordt meer aandacht besteed aan het betrouwbaarheidsprofiel van de postbezorger dan aan dat van de directeur.”[25]

Het onoplosbare probleem is dat vanuit organisatieperspectief van immorele leiders – nare types – wordt verwacht dat zij de integriteit van de organisatie bevorderen en bewaken; daartegen helpen integriteitsinstrumenten niet echt. Dat leidt doorgaans niet tot de gewenste resultaten. De eerste voor de hand liggende reactie is dat de hooguit het wettelijk verplichte doet, en dat op een minimale manier. Er is bijvoorbeeld een gedragscode, maar die leidt een slapend bestaan. Nog een reactie is dat integriteit slechts als windowdressing wordt aangegrepen: kijk eens hoe goed ik hier bezig ben. Opscheppen (moral boasting) is immers een belangrijk kenmerk van nare types. Kritiek hierop wordt hard afgestraft.

Kets de Vries beschrijft in zijn werk dat leiders, waaronder managers van grote bedrijven en politici, psychologische afwijkingen kunnen hebben. Bijna alle hebben zij narcistische kenmerken. Zij weigeren in extreme gevallen om sociale normen – zoals de normen van de gangbare moraal – en juridische regels na te leven, omdat zij hieraan geen boodschap hebben.  Zij zijn vaak bevooroordeeld, stiekem, en weigeren verantwoordelijkheid te dragen als zij ergens van worden beschuldigd. Van nare types heeft overigens narcisme ook positieve kanten, zoals inspiratie en innovatie. Bovendien is daarbij duidelijk sprake van een schaal: iemand scoort hierop meer of minder (gezond of ongezond), en iedereen (ook ik, dus ook u) heeft er trekjes van. Machiavellianisten zijn goed in ‘politiek’: manipuleren zonder dat dat een ander opvalt.[26]

Integriteit wordt door nare types vooral aangegrepen als regels die aan anderen wordt gesteld, met name aan kritisch geachte personen; nare types zijn namelijk geneigd om die ‘weg te werken’ omdat zij niet van ontmaskering en kritiek houden. Fouten worden verhuld, gebagatelliseerd en pas als het niet kan ‘uitbundig beleden’ om er vervolgens niet veel van te leren; behalve hoe deze in het vervolg nog beter verhuld kunnen worden.[27]

Er wordt met twee maten gemeten, er wordt ‘gezocht’ naar schendingen door onwelgevallige personen – die worden soms zelfs geconstrueerd – en de nare leider blijft zitten. Met ‘zachte’ en op overtuiging of wilskracht gerichte instrumenten zijn nare organisaties en nare leiders niet te corrigeren, laat staan elimineren. Intrinsiek ethisch leiderschap door nare leiders is een contradictio in terminis. Overigens kan in een juiste context een dergelijke leider wel moreel correct gedrag vertonen.

Waardenbenadering en codes

Waarden – inclusief waardengerichte gedragscodes – worden vaak, inclusief trainingen die daarop zijn gericht, gezien als middel om integriteit in en van organisaties te bevorderen. Dat is in veel opzichten een stap vooruit ten opzichte van regelgerichte codes en communicatie – die werkt namelijk niet of nauwelijks. Waarden zijn abstracter en appelleren net als beginselen meer aan ‘het goede’ dan regels. Dat is ook een van de valkuilen: je kunt er niet tegen zijn. In abstracto zal vrijwel iedereen waarden wel onderschrijven, maar of zij ook echt deel uitmaken van iemands karakter, zodat hij er ook naar handelt, is maar de vraag.

Waarden zijn zeker een goed begin als het gaat om morele beslissingen en het bouwen van een moreel weerbare organisaties, maar er is meer nodig dan dat. Ze kunnen conflicteren met regels, belangen en onderling strijdig zijn. Juist waar het gaat om moeilijke beslissingen, is een cognitief proces nodig, waar het verkennen en wegen van waarden slechts deel van is. Beslissingsmodellen kunnen daarbij behulpzaam zijn.

Van waarden wordt soms ook gedacht dat mensen die wel kennen, zowel hun persoonlijke als organisatiewaarden of maatschappelijke waarden. Ze hoeven alleen nog maar op een rijtje te worden gezet, liefst in een hiërarchische structuur zodat ze een net en overzichtelijk kader vormen, met de belangrijkste waarde bovenaan. Daarmee kan een ‘platte’ waardenbenadering geen recht doen aan de complexe werkelijkheid.

Waarden kunnen, ook in morele problemen, contraproductief zijn als het niet de ‘juiste waarden’ zijn. Zo zijn waarden die in een vriendschap of familie onmisbaar zijn, in een overheidsorganisatie juist funest. Sterk geïnternaliseerde religieuze, politieke of traditionele waarden eveneens: morele oordelen over hoe iemand wel of niet moeten leven of zijn, zijn vaak ronduit strijdig met die van een publieke organisatie. Waarden die prima passen in een commerciële omgeving, kunnen verkeerd uitwerken in een overheidsorganisatie. Hedonistische waarden (ik spreek liever van motieven) kent iedereen, maar ze bevorderen integriteit niet.

Waarden zijn onderdeel van organisatiecultuur, en in die zin beschouwd, zijn er goede en slechte als het gaat om integriteit. Een waarde als loyaliteit lijkt vanzelfsprekend, maar kan leiden tot het afdekken en verzwijgen van misstanden, zelfs deze faciliteren. Waarden kunnen ook ‘plat’ zijn – in feite is er dan slechts een technische, rationele organisatie die een duidelijk doel heeft: de taak uitvoeren, of dat nu het leveren van rechtvaardigheid of schroefjes is.

Pas als een organisatie een zekere mate van volwassenheid heeft bereikt, is er echt sprake van waarden in de morele zin. Er is dan sprake van een institutie, in de zin zoals Selznick dat beschrijft. Zelfs dan is ethiek en integriteit geen rustig bezit.  Zoals Selznick schreef: “Het probleem is dat wat goed is voor de rationele organisatie niet noodzakelijkerwijs de normen of idealen die de instelling geacht wordt te handhaven dient.”[28] Waarden zijn daarom altijd ‘in gevaar’ en vragen veel onderhoud. Selznick verwijst naar het Michels effect: leiders willen graag blijven waar ze zijn, vanwege het comfort, veiligheid en status.[29]

Selznick wijst op een belangrijk fenomeen waarmee waarden snel het raam uitvliegen: doelverschuiving, waarbij de organisatie en de leiding zelf het doel wordt, en de loyaliteit van de medewerkers daaraan. En: opportunisme: het nastreven van korte termijnvoordelen. Als waarden te vaag worden, zijn ze ongeschikt voor verantwoorde besluitvorming. Hij noemt onder meer: gelijkheid, onderwijs, rehabilitatie. Ze zijn mooi, maar ze hebben geen handen en voeten. Die kunnen ze wel krijgen door ze te operationaliseren in normen, afspraken, procedures en regels.

Kortom: de voor de context passende waarden moeten ‘landen’. Zij zijn de richtingwijzers voor meer concrete acties en processen. Zonder verdere inhoud blijven ze hol. Laat staan het geval dat een organisatie wel een prachtige code vol waarden heeft, maar de leiding daar simpelweg niet naar handelt. Daar doen waarden niets aan; zij zijn niet geïnternaliseerd door degenen die ze moeten uitdragen. Waarden zijn dus een mooi begin, maar niet genoeg. Ze kunnen gemakkelijk met de mond worden beleden en geven onvoldoende richting.  Een gedragscode wordt soms gezien als de ‘koningin van integriteitsbeleid’, maar is vaker een doekje voor het bloeden.[30]

Cultuur en cultuurverandering

Dat organisatiecultuur – het geheel van waarden, gewoonten en gedragingen in en van een organsatie(onderdeel) – belangrijk is voor integriteit, beschouw ik hier als een gegeven. Ook hier: een mere a boire; zo u wilt een reeks aan omgevallen boekenkasten met vooral werk van dure consultants over hoe cultuur bestudeerd (‘gemeten’) kan worden en desgewenst veranderd. Dat culturen veranderen onder invloed van hun omgeving, situatie en het komen en gaan van mensen, klopt. Dat dit zich niet gemakkelijk laten afdwingen, ook. Hier speelt de leiding weer een rol: die moet erkennen dat er iets niet goed zit, dat zij daar zelf onderdeel of zelfs oorzaak van is, en die moet dus echt willen veranderen.

Zelfreflectie dus. Ook dat werkt bepaald niet altijd: heisessies en georganiseerde dialogen kunnen helpen om inzicht te geven, maar of die inzichten echt geïnternaliseerd worden (ik ben/heb een probleem en wil daarom wezenlijk veranderen) en tot ander leidinggevend gedrag leiden: niemand kan het garanderen. Organisaties en hun leiding hebben namelijk net als mensen de neiging om oorzaken buiten zichzelf te zoeken, hun eigen aandeel te bagatelliseren en mooie beloftes met de mond te belijden. Wil de top niet echt zelf veranderen, dan is cultuurverandering onmogelijk. Als leidinggevenden nare trekken hebben, zullen dit soort cultuurtrajecten voor de buitenwacht – of het zetten van een vinkje – worden ingezet, en soms zelfs (reorganisatie) om kritische medewerkers weg te werken.

Om een cultuur te veranderen, moet je eerst weten hoe die is. Dit wordt vaak ‘nulmeting’ genoemd. Hiervoor bestaan allerlei methodes, van survey’s tot vragen aan de opdrachtgever, interviews en participatieve observatie. Je ontkomt er niet aan, maar het blijft een hachelijke onderneming. Hoe realistisch is het rapport?

Vervolgens moet er worden veranderd – ervan uitgaand dat de huidige cultuur qua integriteit nog niet op het gewenste niveau is. Heel veel verandermanagers lijken maar wat te doen; zij zijn bovendien afhankelijk van hun opdracht en opdrachtgever. Een ding is duidelijk: cultuur veranderen omdat iemand zegt dat het moet, werkt niet. Een mens is tenslotte ook niet uit zichzelf integer omdat iemand zegt dat dat moet. In latere publicaties zal ik hierop nader terugkomen.

Kwaliteitszorg en normatieve professionalisering

Ook als een organisatiecultuur (nog) niet verandert, kan er wel worden gewerkt aan meer concrete zaken. Interne procedures en besluitvorming kunnen veranderen, zodanig dat de morele kwaliteit ervan verhoogt. De kern hiervan is dat de juiste mix van controle en vrijheid (discretionaire bevoegdheid) wordt gevonden. Dat heeft twee redenen: regels en procedures zijn bedoeld voor veelvuldig gebruik en daarom niet toegespitst op concrete situaties. Er moet dus een mogelijkheid zijn om binnen dat kader de specifieke feiten en omstandigheden in te passen. Verder leiden regeldruk en protocollisering tot demotivatie moral blindness en fading: mensen zien het morele probleem niet meer, bijvoorbeeld door te veel routine en opknippen van verantwoordelijkheden.[31]

Dit is bekend uit literatuur over street level bureaucrats: zij plaatsen mensen al snel in hokjes, handelen de grote bulk zo snel en gemakkelijk mogelijk af op basis van morele impulsen (het reptielenbrein) en pikken er slechts een paar favorieten uit waar ze harder voor lopen. Het kan leiden tot ontmenselijking en morele ontkoppeling.[32] Uit de geschiedenis weten we waar organisaties toe in staat zijn als dat gebeurt, en in het klein gebeurt het voortdurend: professionals zien hun ‘klanten’ doorgaans niet als de volledige mensen die zij zelf ook zijn. Zij voelen dus ook niet de volledige verantwoordelijkheid.[33] Dat is psychologisch ook nodig, omdat dit anders tot overbelasting zou leiden.

Kwaliteitszorg zou ertoe moeten leiden dat de beslissingsruimte die er is – en moet zijn – op een integere manier wordt gebruikt. Ook daar geldt: simpele oplossingen zijn te simpel. Hierover zal ik later meer schrijven, onder meer over: compliance en controlling (o.m. het vier ogen-principe), werkende besluitvormingsmethoden en professionalisering.[34] Hieronder bespreek ik een aantal.

Dialoog

Dialoog is in wezen niets meer dan echt praten over een bepaald onderwerp, zoals een beslissing die genomen moet worden. Dat kan worden geïnstitutionaliseerd (min of meer verplicht), zodat de kans dat een beslissing door een enkele persoon wordt genomen of niet op basis van een volledige afweging van alle feiten, omstandigheden, belangen, waarden, etc. wordt verkleind. Institutionalisering ervan is vaak wel nodig om ervoor te zorgen dat het blijvend in besluitvormingsprocessen wordt ingebouwd. Een vorm ervan is moreel beraad, dat in de zorg een bekend verschijnsel is. Dit vindt bij voorkeur multidisciplinair plaats: het zorgt voor zo veel mogelijk verschillende inzichten en perspectieven, wat de kans op een goede beslissing vergroot.[35] In veel ethische trainingen en cursussen wordt dilemmatraining (een vorm van moreel droog oefenen) gebruikt. Dat werkt alleen om gemotiveerde personen te ondersteunen en te interesseren voor het onderwerp. [36]

In de ‘echte wereld’ werkt moreel beraad als een gesofisticeerde vorm van het ‘vier-ogenprincipe’ en inperking van invloed van een bepaald perspectief of belang op een besluit – het voorkomt tunnelvisie en belangenverstrengeling. Dat kan nog geavanceerder als de stakeholders (patiënt, klant, burger) zelf ook meedoen aan het beraad. In wezen is het niet veel anders dan democratie: op basis van gelijkheid nemen alle betrokkenen een beslissing om machtsconcentratie te voorkomen.

Riskmanagement

Onderdeel van kwaliteitszorg is ook Risk Assessment. Hoewel het vanuit managementoptiek of politieke afweging erg nuttig kan zijn om je te richten op onderwerpen en zaken die grote financiële of reputatierisico’s met zich meebrengen, kunnen zij ook fnuikend zijn voor integriteit. Integriteitsproblemen die niet gemakkelijk aan het licht komen of die geen juridische consequenties hebben, kunnen onderbelicht blijven: zo lang we er geen last van hebben, bestaat het voor ons niet. De medewerkers die de problemen wel ontwaren kunnen daardoor gedemotiveerd raken of het idee krijgen dat het geen probleem is. Risk Assessment 2.0 zou daarom ook hierop gericht moeten zijn.

Normatieve professionalisering

Vaak wordt gedacht dat professionals (moreel) betere beslissingen nemen dan leken. Zij zijn er immers voor opgeleid en hebben de nodige ervaring. Uit de vele recente voorbeelden die het nieuws hebben gehaald blijkt dat dit niet per se zo is. De kern zit niet in het toepassen van gespecialiseerde kennis zit, maar in de omgang met de essentiële problemen van mensen en samenleving. Professionalisering alleen is niet genoeg, het moet ‘normatief’.[37] Het heeft te maken met het internaliseren van professionele normen en beroepseer; zij ‘worden’ hun professie: arts, docent, jurist.

Er zijn aanwijzingen voldoende uit de ontwikkelingspsychologie dat jonge mensen (studenten) hierin kunnen ontwikkelen. Daarvoor is nodig: interesse in de ethiek van het beroep (het moet leuk zijn en de relevantie moet duidelijk zijn), intrinsieke motivatie (is die er niet, dan werkt het niet), inbouwen van de normativiteit in alle vakken (doordesemen van de moraal), naast een apart vak ethiek. Verder grijpt literatuur over normatieve professionalisering terug op (het serieus nemen van) andere instrumenten als risicomanagement, dialoog en kwaliteitszorg.[38] De al eerder en hieronder beschreven beperkingen gelden dus ook hiervoor.

Melden en onafhankelijk onderzoek van misstanden

In veel opzichten is het melden van misstanden, net als opsporing en vervolging, een last resort. Ik beperk me hier tot het mogelijke effect ervan op integriteit; dat het hier een buitengewoon ingewikkelde kwestie betreft laat ik buiten beschouwing. Allereerst kan het hebben van een goede meldregeling inclusief een goed (anoniem) systeem met de mogelijkheid om een vertrouwenspersoon te raadplegen of een externe instantie in te schakelen bijdragen tot psychologische veiligheid. Het kan werken als signaal dat integriteit serieus wordt genomen. Met de melding moet – evenals met mogelijke schendingen die op een andere manier aan het licht komen – wel echt iets gebeuren: onderzoek en eventuele maatregelen. Voor onderzoek is het voor iedereen – melder, beklaagde en organisatie – van belang dat het echt onafhankelijk en onpartijdig gebeurt, en uiteraard ook deskundig. Alleen dan draagt het bij aan vertrouwen en preventie.

Integriteit in de psychologie en neurologie

Dat je integer moet zijn volgens morele, sociale en juridische normen, maakt niet dat je dat ook bent. In veel literatuur over integriteit en ethiek is dit een ondergesneeuwd thema, maar het is in mijn beleving essentieel. Sommigen zijn ‘integerder’ dan anderen, en in sommige situaties zijn mensen meer geneigd tot moreel handelen dan in andere. Negeer je dit feit, dan heeft werken aan integriteit weinig zin. Hard oordelen over oninteger gedrag evenmin; het is vanuit het belang van de organisatie en de omgeving zinvoller om te kijken naar wat werk en wat niet werkt.

Over wat werkt om integriteit van mensen en organisaties te bevorderen is veel geschreven, maar heel veel empirisch bewijs – gebaseerd op (neuro)psychologische wetenschap – is er niet. Het gaat uiteindelijk bij integriteit om de vraag of, hoe en wanneer iemand wel of niet conform bepaalde morele waarden of normen handelt. Het is dus een vraag van morele ontwikkeling en persoonlijkheid. En die verschilt per persoon, per groep, per cultuur, kortom: een one size fits all-oplossing, die vaak wordt geboden, werkt niet.

Er is een mere a boire aan wetenschappelijke literatuur beschikbaar over morele ontwikkeling, leren, leiderschap, macht en aanverwante onderwerpen, die ik hier niet kan bespreken. Daarom volsta ik met hoofdlijnen van aspecten voor zover ze relevant zijn voor integriteit in organisaties – wat kinderen tot pakweg hun zestiende jaar hierover meekrijgen, is een gegeven; wel wat men in studie en opleiding nog kan doen aan integriteit en morele ontwikkeling slechts gedeeltelijk relevant voor integriteitsbeleid.

Persoonlijkheid en karakter

De meest geaccepteerde theorie over persoonlijkheid is de ‘Big five’-theorie, die ervan uitgaat dat mensen op vijf belangrijke eigenschappen (‘trekken’) onveranderlijk scoren.[39] Er is veel bewijs dat het hier gaat om grotendeels aangeboren eigenschappen, die door opvoeding en socialisatie in de kindertijd nog wel kunnen worden ‘bijgeschaafd’.[40] Een zesde, voor ons belangrijke dimensie is aan de Big five toegevoegd, te weten integriteit (Honesty – Humility, H-types),  die wordt gekenmerkt door oprechtheid, rechtvaardigheid, bescheidenheid, en gebrek aan hebzucht.[41] Dit wordt het Hexaco-model genoemd.[42]

Iemand die laag scoort op de H-schaal kun je beter niet aannemen; er is een forse correlatie met de ‘dark triad’ (narcisme, psychopatie en machiavellianisme[43], of dark tetrad (de triad aangevuld met wreedheid)[44] Er is ook een verband met de Werknemers integriteitsindex.[45] Tot slot is met liegen en bedriegen is er een verband met de H-schaal. [46]

Er bestaat dus zoiets als een integere persoonlijkheidstrek. Deze is niet aan- of afwezig, maar een persoon scoort meer of minder op de H-schaal. Deze wordt met de Hexaco-test gemeten. Karakter is een term die vaak wordt genoemd als het gaat om integriteit, en moreel karakter wordt in verband gebracht met hoge score op de H-schaal.[47] In de term van Musschenga is het een integer persoon iemand die het juiste doet, juist als het moeilijk wordt. Onderzoek laat zien dat leken op het gebied van psychologie moreel karakter verbinden met vier opvattingen, te weten geloof in een goede wereld, vrije wil, God en goedheid van de mens. De meeste mensen zijn over het laatste niet optimistisch.[48] Dat lijkt deels terecht: uit literatuur blijkt dat mensen onder invloed van allerlei factoren soms wel en soms niet moreel of aardig zijn.

Morele weerbaarheid

De integere persoonlijkheidstrek is min of meer hetzelfde als morele identiteit, en dit hangt weer samen met het zelfregulerend vermogen (‘de ruggegraat’, ‘zelfbeheersing’, ‘wiskracht’ ‘karakter’). Heeft iemand die, dan zal die gemakkelijker zelfzuchtige impulsen onderdrukken, wat ethisch gedrag meer geïnternaliseerd en automatisch maakt.[49] Daardoor hebben zij minder zelfregulerende vermogens nodig om zich ethisch te gedragen.[50] Omgekeerd hebben mensen met een lagere morele identiteit veel zelfregulerend vermogen nodig. Zelfregulering is wat kleine kinderen al moeten leren, namelijk hun emoties en behoeftes uitstellen – en niet op impuls handelen. Zelfregulerend vermogen komt echter niet vanzelf, en kan net als een spier worden uitgeput. Er is geen wezenlijk verschil tussen de weerbaarheid om een reep chocola te weerstaan of om morele shortcuts te nemen of passief te blijven waar actie nodig was.

Het is dus goed mogelijk dat iemand hoge zelfregulering heeft om, bijvoorbeeld, gezond te leven, maar een lage om integer te handelen. Belangrijk is dat wilskracht niet onuitputtelijk is: het is als een batterij die leegloopt. Oefenen helpt – zeker bij kinderen, maar of het droog in een veilige omgeving oefenen van complexe morele dilemma’s werkt is de vraag. De in een echte situatie vanzelf omhoog komende emotie of impuls is er immers (grotendeels) niet, hoe realistisch de casus ook zijn. Een dilemmatraining is dus vooral gericht om gemotiveerde personen te ondersteunen. Ongemotiveerde personen, laat staan (mogelijke) schenders worden er niet integerder van.[51]

Wat wel zou kunnen helpen, is vooraf een plan bedenken: wat ga ik doen als… Dit zorgt ervoor dat op het moment supreme mensen zich niet overvallen voelen. Het is een vorm van scripting. Scripting werkt bijvoorbeeld als je op dieet bent van tevoren bedenkt dat als de ober vraagt of je nog een dessert wilt, je zult vragen om een kopje thee. Wat ook helpt is verwijderen van de stimulus: koop geen chocola en gooi alle repen weg. Moreel uitdagende situaties zijn echter niet zo simpel en voorspelbaar, en niet te vermijden. En dat terwijl de eerste respons van mensen op een moreel probleem in de echte wereld is, ervan weglopen, hopen dat een ander het oplost of dat het vanzelf verdwijnt. Of het script dat je hebt geoefend, automatisch aansluit op nu net dat specifieke geval, is ook maar de vraag.

Verder is belangrijk bij wilskracht opbouwen: herhalen, herhalen en herhalen. Daar komt het zelden van. Om die reden wordt geadviseerd om ethiek niet (alleen) als apart vak of training te geven, maar in te bouwen in alle curricula, werkoverleggen en ministerraadvergaderingen. En wilskracht opbouwen heeft alleen zin als iemand het wil, dus intrinsiek gemotiveerd is.

Reminders werken volgens de meeste theorieën over wilskracht ook. Deze kunnen bewust of onbewust zijn – we noemen ze nudges: zachte duwtjes in de goede richting of weg van de verkeerde. Zoals het ophangen van een poster, een pop-up in een computerscherm om te herinneren aan je spierversterkingsoefening of het moeilijk maken van het nemen van de lift in plaats van de trap. Vormen van mindfullness en stressreductie kunnen onder omstandigheden ook helpen.

Onderzoek naar moreel karakter is lastig. Veel testen (waaronder de Hexaco-test) gaan uit van zelfrapportage, wat niet per se betrouwbaar is. Openlijk moreel gedrag is dat evenmin.[52] Zelfrapportage en beschrijving van het eigen gedrag valt namelijk te manipuleren. Bovendien hebben mensen geen objectief zelfbeeld, al was het maar omdat zij zichzelf grotere consistentie toeschrijven dan zij daadwerkelijk hebben. Persoonlijkheidsonderzoek of dispositie-onderzoek is toch nuttig, omdat zij gedrag mede kunnen voorspellen; minstens geven zij gedragstrends of -patronen aan.[53] Zij geven echter vaak niet de karaktersterkte aan: sommige mensen zijn standvastiger of wilskrachtiger dan anderen – per situatie verschillend – en bepaalde eigenschappen hebben en er onder druk naar handelen gaat niet vanzelf.

Persoon en situatie

Los van persoonlijkheid is de situatie ook bepalend voor het gedrag van mensen. Mensen zijn inconsistent in hun handelen – iets dat iedereen die zichzelf of anderen observeert, kan waarnemen – en hun motieven. De vraag is of dit integriteit moet worden genoemd, maar waar het gaat om professionele integriteit (in organisaties) is het nuttig dit wel bij vraagstukken over integriteit te betrekken. Situatie is namelijk ook bepalend voor gedrag, beleving en emotie.

Daarbij is het interessant om te zien dat mensen in moreel gedrag verschillen per sociale rol. Dit wordt contextualisme genoemd: bepaalde disposities zijn verbonden met situationele signalen.[54] Daarbinnen verschillen mensen ook nog eens van elkaar in consistentie: de ene pikt de signalen meer op en past zijn disposities daarop meer aan dan de ander. Je zou kunnen zeggen dat de een ‘integerder’ is dan de ander.

Mens en macht

Een interactionistische benadering, waarin zowel persoonlijkheid, morele identiteit als situatie worden betrokken, is de meest genuanceerde en realistische.[55] Maar waar het gaat om moreel gedrag en persoonlijkheid is het complexer dan dat: de component macht blijkt op allerlei punten een rol te spelen.

Het hebben van macht op zich maakt al dat mensen minder empathisch worden en meer geneigd zijn om bijvoorbeeld van normen af te wijken. Ook trekken zij zich aanzienlijk minder aan van de mening van anderen – luisteren – zeker naar minder machtigen, zelfreflectie, zelfbeheersing en macht gaan van nature niet samen. Dat heeft er mede mee te maken dat machtige posities aantrekkelijk zijn voor persoonlijkheden die niet per se hoog scoren op de H-schaal: de dark triad. Bovendien bevordert macht deze persoonlijkheidstrekken.

Mensen functioneren in op zich onschuldige netwerken, die kunnen ontaarden in oninteger gedrag. Dat wordt netwerkcorruptie genoemd.[56] Hiervoor wordt in diverse documenten aandacht gevraagd door netwerkbewustzijn. Ook hier: bij H-types zal dit werken, bij mensen die hoog scoren op sociabiliteit en ‘aardigheid’ niet per se. En juist zij zien we veel terug in het openbaar bestuur, maatschappelijke organisaties en bedrijven. Deze netwerken zijn homogeen, zij bevestigen rollen en faciliteren de onderlinge activiteiten. Zij sluiten anderen, waaronder kritische geluiden, buiten.

Morele moleculen

Nog ingewikkelder wordt het als we de neurologie en biologie erbij betrekken. Bestaat er iets als een ‘moreel molecuul’, zoals oxytocine ook wel wordt genoemd, en wat betekent dat voor integriteit, moreel karakter en gedrag? Oxytocine is een hormoon dat een rol speelt bij prosocialiteit, zoals empathie, vertrouwen en gulheid. Een verhoogd gehalte aan oxytocine laat inderdaad een grotere geneigdheid tot bepaald sociaal nuttig en prettig gedrag en emotie zien, maar het heeft weinig te maken met motivatie, morele cognitie of karakter.[57] Het is bovendien bepaald niet de enige neurologische of biologische factor in moreel karakter of gedrag: andere stofjes spelen ook een rol, die bovendien weer worden aangestuurd door allerlei factoren, zoals de situatie waarin de persoon zich bevindt.[58]

Nog belangrijker is dat oxytocine ook allerlei minder fraaie emoties en gedragingen oproept: (in-group) favoritisme, etnocentrisme, jaloezie en leedvermaak.[59] Verder werkt het stofje niet bij iedereen hetzelfde en is de ontvankelijkheid ervoor niet bij ieder persoon even groot; het is ook nog eens afhankelijk van persoonlijkheid en situatie. Humeur speelt een grote rol bij moreel en ander gedrag, en humeur is ook weer afhankelijk van situatie en biologische factoren.[60] Heel erg veel is nog niet bekend en niet onderzocht.

Moreel karakter of morele ontwikkeling kan worden aangetoond in de hersenen, maar dit is erg complex en verschilt van persoon tot persoon. Uit onderzoek blijkt verschil is tussen ‘moeilijke’ morele beslissingen ( dilemma’s tussen verschillende plichten of waarden) en eenduidiger morele beslissingen. Bij de laatste is de cognitieve belasting veel minder groot en spelen andere hersengebieden een rol. De temporopariëtale kruising spelt een rol bij het vermogen om na te denken over het perspectief van een ander. Hij wordt geactiveerd tijdens moreel beraad.[61] In de woorden van sommigen: hier zou het moreel kompas zetelen, maar dat is te simpel gedacht. Bij de een is de kruising sterker of beter ontwikkeld dan bij de ander. 

Dat moraal een biologische oorsprong heeft, die wij gemeen hebben met andere sociale diersoorten, is inmiddels geaccepteerd. Emoties en empathie, betrokken bij prosociaal gedrag, worden al vroeg in kinderen ontwaard, wat niet betekent dat het kleine heiligen zijn. Zij verschillen van elkaar in dit opzicht, en bij de een is het sterker dan bij anderen. Het is afhankelijk van genen, ouders, opvoeding, sociale situatie, die inwerken op de hersenontwikkeling.

Het reptielenbrein

Nog een ander aspect binnen de (neuro)psychologie is dat van het snelle en langzame brein, en de invloed van met name het snelle op onbewuste, maar ook bewuste beslissingen. Morele cognitie, het kunnen nadenken over morele kwesties, bestaat, maar wordt onbewust wel aangestuurd door wat het snelle brein ons ingeeft: het zorgt ervoor dat relevante informatie niet binnenkomt of in een bevestigend licht wordt beschouwd. Wat we als eerste aan informatie ontvangen, wordt beter opgeslagen. We hebben een gezagsbias, en onze morele motieven spelen een sterkere rol bij personen die we als ‘een van ons’ beschouwen; of dat nu is van een bepaalde kleur, geslacht, klasse of beroepsgroep. Empathie is namelijk biologisch alleen gericht op onze verwanten.

Morele oordeelsvorming

De meeste psychologen gaan op grond van de sociaal-intuitionistische benadering ervan uit dat morele oordeelsvorming voorkomt uit snelle intuïtieve (automatische, emotie-geladen) reacties op situaties.[62] (Haidt 2007). Moreel redeneren volgt deze intuïtieve keuzes als een vorm van strategisch na-denken: rationaliseren dus. De rede is een instrument dat niet zozeer helpt het juiste te vinden maar veeleer het ‘bruikbare’; dat wat ‘past’ bij de intuïtieve keuze.[63] Deze theorie sluit sterk aan bij de algemeen geaccepteerde theorie van Kahneman.

Inherente goedheid van alle mensen – beredeneerd van het standpunt dat emotie en empathie een biologische oorsprong hebben – is daarom een onverstandig uitgangspunt. Inherente slechtheid trouwens ook; wetenschappelijk lijkt het het beste om een neutraal en genuanceerd standpunt in te nemen. Echt altruïsme is schaars, echte heldenmoed ook.

Een ‘morele spier’ bestaat evenmin als een moreel molecuul of kompas. Bij moreel gedrag zijn anders dan bij motorisch gedrag en geheugen, zeer veel gebieden in het brein en stofjes actief. En voor zover de spier al bestaat, verschilt deze evenals de echte spier aanzienlijk van mens tot mens en van situatie tot situatie. Het oefenen van de morele spier vergt training van zelfregulatie. Daarbij moeten we beginnen bij bewustwording en willen: veel personen vinden zichzelf prima zoals ze zijn, en zullen er dus niet aan beginnen.[64] Terwijl juist zij er baat bij hebben. Uit onderzoek blijkt immers dat mensen die scoren op de H-schaal deze spier al minder belasten, omdat ze hun persoonlijkheid geen geweld aan hoeven te doen.

Empathie: geen goede raadgever

Spiegelneuronen zetten aan tot empathie, maar empathie betekent bepaald niet hetzelfde als moreel karakter of moreel handelen.[65] Het kan zelfs leiden tot stress en terugtrekken uit een moreel uitdagende situatie om de stress te reduceren – de bekende morele ruggegraat of ‘moral muscle’ ontbreekt dan. In veel opzichten kunnen we zeggen dat empathie ervoor zorgt dat we doorgaans prosociaal (‘best aardig en behulpzaam’) zijn. Dat verandert echter als het ons iets kost: de goedkeuring van onze collega’s of baas, meer tijd en moeite of soms zelfs gewin of veiligheid. En we zijn daartoe minder bereid als het niet om ‘de onzen’ gaat.

In die zin kan empathie juist leiden tot oninteger, want bijvoorbeeld uitsluitend gedrag of vriendjespolitiek. Dan komt het dus weer aan op de morele persoonlijkheid en wilskracht. Die huizen niet op dezelfde plek als empathie. Dat blijkt wel, want personen die vaak het predikaat ‘integer’ krijgen, worden lang niet altijd aardig gevonden. Hoog scoren op de H-schaal zegt daarover niets. En voor professioneel integere beslissingen is een bepaalde mate van ‘koelheid’ en distantie vaak juist een pre. Dit noem ik rechtsstatelijkheid als evenwichtskunst. Niet voor niet een kunst, want het is een onmogelijke opgave.

Ethische training / opleiding

Er wordt wat afgetraind als het gaat om ethiek. Allerlei methodieken en theorieen worden hierbij ingezet. In hoeverre zij helpen, hangt af van zeer veel factoren. Een ding is helder: het werkt alleen bij gemotiveerde personen in een veilige omgeving.[66] Het geleerde moet in praktijk kunnen worden gebracht en simpele oplossingen werken niet. Was dat het geval geweest, dan leefden we nu in een ideale samenleving met ideale organisaties en ideale medewerkers en dat is niet het geval.

Voorbeelden: train de morele spier of verken je persoonlijke waarden
Open

Een zeker gevaar schuilt in het aanbieden van aantrekkelijke trainingen van de morele spier in de plaats van het aanbieden van ethische kennis. Deze gaan er slechts van uit dat de betrokken zelf al weet wat goed is, wat zijn waarden zijn, en wat de waarden zijn die zich in een reëel geval aandienen – hij is dus inherent goed – maar dat hij daarop een ander moet aanspreken. Dat laatste kan heel nuttig zijn – we kunnen het assertiviteitstraining, empowerment en communicatievaardigheid als alternatief voor klokkenluiden noemen – maar het gaat uit van een aantal misconcepties.[1]
 
·       Integriteit gaat niet over de ander, maar over jezelf. Jij bent niet de good guy, maar de weak of de bad guy. Dat is voor veel mensen al pijnlijk. Het leidt tot cognitieve dissonantie, stress, rationalisaties, verhullen, schuld en schaamte. Die train je niet weg met een assertiviteitstraining. Bovendien zijn moreel relevante situaties zelden eenduidig.
·       Ze gaan ervan uit dat voor betrokkenen moreel relevante situaties gemakkelijk te ontwaren zijn, evenals gebruikelijke rationalisaties. Dat is maar de vraag.
·       De training gaat uit van het versterken van de morele spier – in het uitspreken van zorgen over het gedrag van anderen. Dat is, zoals eerder gemeld, een heel complex domein, waarvan nog geen enkele onafhankelijke wetenschappelijke studie heeft aangetoond dat het werkt. Het werkt volgens alle opvattingen zeker niet als de betrokkene niet al gemotiveerd is tot moreel gedrag. Nare types zijn hierin niet te trainen.
·       Waarden wijzen ook zelden alle in dezelfde richting. Deze training gaat uit van het verkennen van je eigen waarden en de waarden van de organisatie, die als een gegeven worden beschouwd. Daar moet je naar handelen. Maar wat als die niet met elkaar matchen? Wat als de organisatie geen of ‘slechte’ waarden heeft? Wat als de ene waarde botst met de andere? Wat als, wat je ook aan scripts in huis hebt, niet werkt? Daarop bereidt de training niet voor.

 
Het resultaat zou kunnen zijn dat de betrokkene, wanneer deze in de echte wereld staat en met een full blown integriteitsproblemen geconfronteerd wordt, faalt in zijn actie en mogelijk zelfs daar schade van ondervindt, gedesillusioneerd raakt. Dat is schadelijk voor organisaties. Lage werkmotivatie is namelijk een goede voorspeller van oninteger gedrag, en als zeker voor inertie
 
Een andere training, ontwikkeld door accountants, begint met het verkennen van de eigen persoonlijke waarden.[2] Die zijn lang niet allemaal moreel of zelfs maar normatief te noemen. Dat is ook niet zo gek als je bedenkt dat deze helemaal niet zijn bedoeld voor ethisch onderwijs of training. Het zijn kaartjes die zijn ontwikkeld voor onderzoek naar persoonlijke motivatie en worden gebruikt voor persoonlijke ontwikkeling. Voorbeelden van kaarten die niets te maken hebben met morele ontwikkeling zijn:  ‘attractiveness, to be physically attractive’ is amoreel en heeft zelfs een immoreel kantje. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor adventure, authority, comfort, excitement, inner peace, leasure, non-conformity, power, risk en wealth.
 
De bedenkers schrijven dat op basis hiervan een professionele gedragscode geschreven moet worden. Er wordt een vergelijking gemaakt met de beroepscodes (voor accountants), en er is geen enkele aandacht voor de vraag wat te doen als de persoonlijke waarden op geen enkele manier matchen met die codes. Het antwoord – dat inzicht in de eigen persoonlijke waarden inzicht in hun persoonlijke waardesystemen hun morele identiteit en hun bereidheid vergroten om verantwoordelijkheid te nemen voor het ethische probleem en hen motiveren om actie te ondernemen – overtuigt niet.
 

[1] Een voorbeeld hiervan is Giving Voice to Values, M.C. Gentile (2010), Giving voice to values: How to speak your mind when you know what’s right, New Haven: Yale University Press. Zie de kritiek hierop: T.L. Gonzalez-Padron et al., A Critique of Giving Voice to Values Approach to Business Ethics Education, Journal of Academic Ethics 2012, p. 253 – 267, en in aanvulling J. Haidt, Research on the Giving Voice to Values curriculum: bewijs zou volgens Gentile komen uit de kinestethiek (trainen van echte spieren) en neurowetenschappen (Damasio heeft slecht gesteld dat door hersenbeschadiging geblokkeerde emoties tot slechte morele beslissingen leiden). Kortom: aan de onafhankelijke wetenschappelijke onderbouwing ontbreekt nogal wat.
[2] N.T. Sheenan & J.A. Smith, Preparing Accounting Students for Ethical Decision Making: Developing Individual Codes of Conduct Based on Personal Values, Journal of Accounting Education 33 (3), 2015.

Deze voorbeelden gaan voorbij aan des pudels kern: wat als jij zelf – dus niet een ander – niet al te integer bent, volgens jouw eigen motivaties, en dus laag op de H-schaal scoort? Hedonistische of instrumentele waarden zijn geen morele waarden, waar het bij ethische training om gaat. Hooguit dragen zij bij aan zelfkennis, bijvoorbeeld door ze te vergelijken met andere waardensets, zoals morele of publieke waarden. Het zou ertoe moeten bijdragen dat de betrokkene inziet dat de morele waarden moeten prevaleren. Dat werkt alleen als iemand daartoe al bereid is omdat hij hoog op de H-schaal scoort. In alle andere gevallen werkt het niet.

Het kweken van de morele spier, ruggegraat, het aanzetten van het moreel kompas, of een dagelijks snuifje oxytocine voorschrijven aan alle professionals is dus veel te simpel gedacht en is pseudowetenschap.

Kortom: we weten meer niet dan wel, maar duidelijk is dat een theorie over moraal en integriteit die geen rekening houdt met psychologische en neurologische inzichten, maar die min of meer voorschrijft dat je integer of deugdzaam moet zijn, waarna de mens dat alleen door dat te willen of oefenen ook zal worden, geen zin heeft. Reductie van de mens tot zijn hersencellen en de vrije wil volledig loslaten, is daarentegen ook zinloos: het brein is namelijk ook – met mate – veranderlijk, zeker bij jonge mensen. Persoonlijkheid lijkt te kunnen veranderen als iemand dat wil. Dat is echter niet gemakkelijk, en juist degenen die dat uit integriteitsperspectief het meest nodig hebben, de dark triad, zien er het nut niet van in. Zelfregulatie is sowieso niet hun ‘ding’. Zij zullen meer geneigd zijn om hun reputatie te redden als dat nodig is door bijvoorbeeld dit achteraf goed te praten of bagatellseren dan consistent moreel gedrag te vertonen. Wat er niet in zit, gaat er niet uitkomen.


[1] In mijn proefschrift noemde ik dat een rechtsstatelijke voedingsbodem.

[2] Hiermee verwijs ik naar de zogeheten dark triad, hieronder nader uitgelegd, ‘Donkere types’ geeft echter een verkeerde asociatie zodat ik deze term vermijd.

[3] Musschenga 2002: B. Musschenga, in: Jeurissen et.al., Integriteit in bedrijf, organisatie en openbaar bestuur, Assen: Van Gorcum 2002, pp. 1-17.

[4] Musschenga 2002, p 2-3.

[5] Msschenga 2002, p. 5.

[6] Musschenga 2002, p. 5.

[7] Musschenga 2002, p. 8.

[8] Musschenga 2004: B. Musschenga, Integriteit, Over de eenheid en heelheid van de persoon, Utrecht: Lemma, 2004, p 111.

[9] Musschenga 2004, p 111.

[10] Huberts, 2005, L. Hubers, Integriteit en integritisme in bestuur en samenleving, wie de schoen past …, , 2005

[11] Huberts 2019, L. Huberts, Moraal en Macht p. 48.

[12] Huberts 2019, p. 12.

[13] Huberts 2019, p 13.

[14] Raat 2007, C. Raat, Mensen met macht, rechtsstatelijkheid als organisatiedeugd, Den Haag: Bju 2007.

[15] Huberts 2019: p.48.

[16] Huberts 2019: p30.

[17] Raven 2008: B. Raven, The Bases of Power and the Power/Interaction Model of Interpersonal Influence, in: Analyses of Social Issues and Public Policy, Vol. 8, No. 1, 2008, p. 1-22.

[18] Hvk 2021, Huis voor klokkenluiders, Verkenning Integriteitsmanagement & de integriteitsmanager – Stand van zaken en ontwikkelingsperspectieven, eigen uitgave 2021.

[19] Jeurissen et. al, 2012 & 2018, Het Stimuleringskader Integere Organisatie, eigen uitgave.

[20] Hvk 2021.

[21] Bandura 1977: A. Bandura, Social learning theory, Prentice-Hall 1977.

[22] Brown, geciteerd in Heres en Lasthuizen 2012: L. Heres en K. Lasthuizen, What’s the Difference? Ethical

Leadership in Public, Hybrid and Private Sector Organizations, Journal of Change Management Vol. 12 (2012), No. 4, p. 442, vert. CR.

[23] Heres en Lasthuizen 2012, p. 443, vert. CR.

[24] Selznick 1992: P. Selznick, The Moral Commonwealth, Social Theory and the Promise of Community, Berkeley: California University Press, 1992, p. 237.

[25] Van Duyne 1995: P.C. van Duyne, ‘Machtsmisbruik in politiek en openbaar bestuur,’ in: J.H.J. van den Heuvel (red.), Ethiek in politiek en openbaar bestuur, Utrecht: Lemma 1995, p. 130.

[26] Douglas & Ammeter 2004, C. Douglas & A.P. An examination of leader political skill and its effect on ratings of leader effectiveness, The Leadership Quarterly 15 (2004), p. 537-550.

[27] Kets de Vries & Miller 1985, M.R.R. Kets de Vries & D. Miller, Narcissism and leadership: An object relations perspective, Human Relations, 38 (1985), p. 583-601.

[28] Selznick 1994: P. Selznick, The Moral Commonwealth, Social Theory and the Promise of Community, California University Press, Berkeley 1992, p. 244

[29] Selznick 1994, p.245.

[30] Six et. al. 2012: F. Six et. al.,What works in ethics and integrity management: where do we stand today?, conference paper, p. 3. 

[31] Van Houwelingen et al 2015, G. N. Van Houwelingen, Reflectie en actie: Een onderzoek naar moreel leeroverleg binnen Dienst Justitiële Instellingen (DJI). Rotterdam: Erasmus Universiteit 2015, p. 6.

[32] Bandura 2002: A. Bandura, Selective Moral Disengagement in the Exercise of Moral Agency Journal of Moral Education, Vol. 31, No. 2, 2002, p. 101-119.

[33] Filosofisch gezien: zij zien niet het gelaat en dus ook niet hun eigen relatie met de ander. Levinas 1984: E. Levinas, Het menselijk gelaat, Amsterdam: Ambo 1984.

[34] Een voorbeeld is de Mediating Assistance Protocol van Kahneman. Kahneman et.at. 2019: D. Kahneman, A Sructured Approach to Strategic Decisions, MIT Management Review 2019. Dit werkt niet alleen bij strategische beslissingen, maar bij alle vormen van besluiten.

[35] Graste 2003, J. Graste, Omgaan met dilemma’s. Een methode voor ethische reflectie. In: H. Manschot en H. van Dartel (Red.), In gesprek over goede zorg. Overlegmethoden voor ethiek in de praktijk, Amsterdam Boom 2003, p. 43-62.

[36] Loyens & Maesschalck 2008. K. Loyens en J Maesschalk, Het bevorderen en ontwikkelen van een ethisch klimaat in de organisatie: de rol van dilemmatrainingen in een integriteitsbeleid, Praktijkboek kwaliteitszorg in welzijnsvoorzieningen, Politeia 2008, p. 868.

[37] Zie bijv. V.d. Luytgaarden 2017: E. van de Luytgaarden, Preventive Law Aanzet tot normatieve professionalisering in de opleiding van juristen, Soesterberg, Aspect 2017, p. 117.

[38] V.d. Luytgaarden 2017, p. 178-194.

[39] Loehlin 1998: J. Loehlin et a.. Heritabilities of common and measure-specific components of the Big Five personality factors, Journal of Research in Personality 32: p.431–53

[40] Boyle 2019: G.J. Boyle, Overarching personality paradigm: A neo-Cattellian psychometric model, in: Personality and Individual Differences 147 (2019) 317–325, p. 323,

[41] De Vries 2016: R.E. de Vries, De nachtmerrie van elke werkgever, Het explosieve mengsel van lage Integriteit, lage Consciëntieusheid en lage Verdraagzaamheid, Gedrag & Organisatie 2016 (29) 4, p. 316-346, p. 319.

[42] Ashton et al 2004: M. C. Ashton et. al., A Six-Factor Structure of Personality-Descriptive Adjectives: Solutions From Psycholexical Studies in Seven Languages, Journal of Personality and Social Psychology. 86 (2004), p. 356-366.

[43]  Lee & Ashton 2005: K. Lee & M.C. Ashton, Psychopathy, Machiavellianism, and Narcissism in the Five-Factor Model and the HEXACO model of personality structure, Personality and Individual Differences, 2005, p. 1571-1582.

[44] Delroy L. et al, Screening for Dark Personalities, The Short Dark Tetrad (SD4) European Journal of Psychological Assessment (2021), 37(3), 208–222.

[45] Lee & Ashton 2005,

[46] Heck et al 2018: D. W. Heck et. al., Who lies? A large-scale reanalysis linking basic personality traits to unethical decision making Judgment and Decision Making, Vol. 13, No. 4, July 2018, pp. 356-371.

[47] Goodwin et al. 2015: G.P. Goodwin et.al., Understanding the Importance and Perceived Structure of Moral Character, In : C.B. Miller et al., Character, Oxford University Press 2015, p. 102

[48] Gebauer et al  2015: J. E. Gebauer,  Lay Beliefs in True Altruism versus Universal Egoism, In : C.B. Miller et al., Character, Oxford 2015: University Press, p. 81.

[49] Seeley & Gardner 2003: E.A. Seeley & W.I. Gardner, The “Selfless” and Self-Regulation: The Role of Chronic Other-Orientation in Averting Self-Regulatory Depletion, Self and Identity, 2:2 (2003), p. 103-117.

[50] Aquino, Freeman, Reed, Lim, & Felps, 2009; Aquino & Reed, 2002; Reynolds & Ceranic, 2007.

[51] Loyens & Maesschalck 2008, p. 868.

[52]  Goodwin et. al. 2015,  p. 115-116.

[53] Bleidorn 2015: W. Bleidorn, Moving Character beyond the Person-Situation Debate, The Stable and Dynamic Nature of Virtues in Everyday Life, in: C.B. Miller et al., Character, Oxford 2015: University Press,  p. 145.

[54]  Bleidorn 2015, p 142.

[55]  Bleidorn 2015, p. 145

[56] Slingerland 2019: W. Slingerland, Network corruption: when social capital becomes corrupted, Its meaning and significance in corruption and network theory and the consequences for (EU) policy and law, Eleven 2019.

[57]  MacKaughan 2015:  D.J. MacKaughan, Character Traits and the Neuroscience of Social Behavior, in: : C.B. Miller et al., Character, Oxford 2015: University Press, pp. 605-630,  p 609.

[58]  MacKaughan 2015, p.  609.

[59] MacKaughan 2015, p. 610.

[60] MacKaughan 2015, p. 624.

[61] Mobb & Dalgliesh 2013: D. Mobb and T. Dalgliesh,  Deconstructing the Brain’s Moral Network: Dissociable Functionality between the Temporoparietal Junction and Ventro-Medial Prefrontal Cortex., Social Cognitive and Affective Neuroscience, January 2013.

[62] Haidt (001/2007: J. Haidt, The Emotional Dog and Its Rational Tail: A Social Intuitionist Approach to Moral

Judgment, Psychological Review 108 2001, p. 814-834; J. Haidt, J. The new synthesis in moral psychology, Science 316 2007, p. 998-1002.

[63] Van Houwelingen et al 2015, G. N. Van Houwelingen, Reflectie en actie: Een onderzoek naar moreel leeroverleg binnen Dienst Justitiële Instellingen (DJI). Rotterdam: Erasmus Universiteit 2015.

[64] Margo J. Monteith Aimee Y. Mark The Self-Regulation of Prejudice 533

[65] Preston & De Waal 2002: S.D. Preston & F.B.M. de Waal, Empathy: Its ultimate and proximate bases, Behavioral and Brain Sciences 25 (2002), p. 1-72.

[66] Six et.al.

[67] Een voorbeeld hiervan is Giving Voice to Values, M.C. Gentile (2010), Giving voice to values: How to speak your mind when you know what’s right, New Haven: Yale University Press. Zie de kritiek hierop: T.L. Gonzalez-Padron et al., A Critique of Giving Voice to Values Approach to Business Ethics Education, Journal of Academic Ethics 2012, p. 253 – 267, en in aanvulling J. Haidt, Research on the Giving Voice to Values curriculum: bewijs zou volgens Gentile komen uit de kinestethiek (trainen van echte spieren) en neurowetenschappen (Damasio heeft slecht gesteld dat door hersenbeschadiging geblokkeerde emoties tot slechte morele beslissingen leiden). Kortom: aan de onafhankelijke wetenschappelijke onderbouwing ontbreekt nogal wat.

[68] N.T. Sheenan & J.A. Smith, Preparing Accounting Students for Ethical Decision Making: Developing Individual Codes of Conduct Based on Personal Values, Journal of Accounting Education 33 (3), 2015.